In mijn vorige artikel nam ik jullie mee in de paradigmashift die gaande is, van Human Resource naar Human Being. In dit artikel wil ik je laten zien welke lessen organisaties hebben geleerd die het nieuwe mensbeeld al volledig omarmd en vertaald hebben in hun doen en laten. Wat doen ze in de praktijk? En hoe zijn ze daar gekomen? Dit zijn de zeven lessen van mensgerichte organisaties.
De medewerker is minstens zo belangrijk als de klant
Een mensgerichte organisatie is een werkgever die zijn medewerkers ziet als volwaardige mensen, die om hen geeft en die durft te investeren in hun succes. Het individu wordt gerespecteerd, naar waarde geschat en in zijn kracht gezet.
Mensgerichte organisaties doen dit vanuit de diepste overtuiging dat de mensen de onderscheidende succesfactor zijn voor de organisatie. In een steeds competitievere wereld van producten en diensten, zijn het de mensen die het verschil maken, het wauw-effect kunnen geven. Alle organisaties willen hetzelfde; tevreden klanten, winstgevendheid en duurzaam succes. De manier waarop ze dat denken te bereiken, dat maakt het verschil.
Organisaties met de people first mentaliteit zorgen voor gelukkige klanten door minstens zoveel aandacht te hebben voor het werkgeluk en -plezier van de medewerker. Dit doen ze vanuit de gedachte dat aandacht hebben voor hun medewerkers zorgt voor betrokken- en bevlogenheid, wat resulteert in die blije klanten, winstgevendheid en continuïteit die we zo graag willen. Organiseren met zorg voor de medewerker wordt gezien als een noodzakelijke voorwaarde voor een duurzaam succesvolle toekomst. Mensgerichte organisaties zien de naadloze onderlinge verbondenheid.
Employees come first. If a company takes care of its employees, the employees take care of the customers. – Richard Branson, founder Virgin Group
7 lessen voor een people first organisatie
Laten we kijken en leren van organisaties die de Human Being-denkwijze volledig omarmd hebben. Wat zien we die organisaties anders doen?
#1 Van extrinsieke motivatie
naar intrinsieke motivatie
Waar we vroeger dachten dat mensen niet intrinsiek gemotiveerd waren en daarom dingen opgelegd moesten krijgen, weten we nu dat mensen wel degelijk gemotiveerd zijn van binnenuit. Deze innerlijke gedrevenheid is vele malen krachtiger dan een eventuele leuke beloning die tegenover het klaren van een klusje staat.
Mensgerichte organisaties staan erom bekend minder vaak te strooien met extrinsieke motivaties, zoals bovengemiddelde salarissen, auto’s van de zaak, bonussen of incentives. Wat ze wel doen, is zich richten op hoe ze de intrinsieke motivatie van de medewerker kunnen aanspreken. Namelijk met het gemeenschappelijke doel wat ze nastreven, de positieve werkomgeving en de manier waarop ze medewerkers stimuleren zich te ontwikkelen naar wens en behoefte.
#2 Van cultuur als bijzaak
naar cultuur als hoofdzaak
Zorgen dat mensen intrinsiek gemotiveerd raken is niet al te ingewikkeld. Die motivatie bevindt zich namelijk al in de mensen zelf. Wat organisaties wel proactief dienen te doen, is een omgeving creëren die dit triggert, stimuleert en faciliteert.
Mensgerichte organisaties besteden dan ook veel aandacht aan hun organisatiecultuur. Zij weten dat cultuur er altijd is en dat het voor of tegen je kan werken. Om die positieve werkomgeving te creëren, zien zij dat cultuur niet iets is voor erbij, of wat af en toe aandacht verdient. Cultuur krijgt hier continue prioriteit; het is hoofdzaak.
Een cultuur ontwikkelt zich continu door mensen. Mensgerichte organisaties zijn gedreven om de cultuur sterk en authentiek te maken en houden. Sterk door te zorgen dat de cultuurwaarden consistent in alles en alle delen van de organisatie doorgevoerd worden en terugkomen. En authentiek door die waarden na te streven die hun missie, hun bedoeling, helpt te realiseren. Passend en herkenbaar voor die organisatie.
Ook je cultuur sterk en authentiek maken? Ontdek ons Cultuur Ontwikkeltraject
#3 Van zwakteverbetering
naar talentbenutting
De mensgerichte organisatie heeft oog voor de mens in zijn geheel. Met kwaliteiten en talenten die je volledig ziet, waardeert en aanmoedigt. De kwaliteiten die je van nature hebt, competenties die je met gemak hebt en leuk vindt, dat zijn meestal de dingen die je leuk vindt en waar je energie van krijgt als je ze aanboort. Door in te zetten op de sterke kanten en mensen te laten werken aan zaken waar ze energie van krijgen, kunnen ze excelleren. Hiermee kunnen en mogen medewerkers hun authentieke zelf zijn, de beste versie van jezelf.
Je kan een talenwonder verplichten om wiskunde onder de knie te krijgen of een programmeur om salesvaardigheden te beheersen. Maar dit kost enorm veel energie en niemand wordt er gelukkiger van. Hoe meer je mensen bezig laat zijn en beter laat worden in dingen waar ze van nature al goed in zijn, hoe gelukkiger, bevlogen en productiever ze worden.
Waar de mens centraal staat is er een bezielde gesprekscyclus met waardevolle, open en eerlijke gesprekken. In persoonlijke gesprekken wordt achterhaald en onderzocht wat de unieke drijfveren en talenten van de medewerkers zijn. En wordt gekeken hoe deze nog beter benut en ontwikkeld kunnen worden. Waar het voorheen ging om wat je zwaktepunten en dus verbeterpunten zijn, ligt de nadruk hier op het ontwikkelen en optimaal inzetten van je talent.
#4 Van meer- en minderwaardig
naar gelijkwaardige samenwerkingen
Daar waar traditionele organisatie een (kunstmatige) hiërarchie in stand houden, richten mensgerichte organisaties hun bedrijf zoveel mogelijk in op gelijkwaardige samenwerkingen. Men zoekt naar samenwerkingsverbanden met wederzijdse afhankelijkheid, gelijkwaardigheid en respect.
Hoe ziet dat er in de praktijk uit?
-De organisatiestructuur is zo plat als mogelijk. En binnen die platte structuur zie je dat de leidinggevende luistert naar de medewerkers, hen betrekt bij beslissingen, vraagt om input en reageert op hun feedback.
-Binnen gelijkwaardige samenwerkingsverbanden wordt informatie zo transparant en open mogelijk gedeeld. De één weet niet meer dan de ander, want dat creëert immers machtsverhoudingen. Informatie wordt juist zo breed mogelijk gedeeld voor inspraak en zeggenschap.
-Men is gelijkwaardig. Iedereen heeft een stem die gehoord mag worden.
#5 Van de schijn hooghouden
naar groeien door kwetsbaarheid
Je kwetsbare kant laten zien? In veel organisaties is dat niet verstandig. Wanneer je een fout hebt gemaakt, probeer je die zo veel mogelijk te verdoezelen. Bang voor de consequenties. ‘Onhandig.’, zegt de mensgerichte organisatie. Fouten zien ze als leergeld. Ze leren ervan. Stop geen energie in het verdoezelen, maar zet de energie in om het in de toekomst te voorkomen. De kwetsbare kant mag er zijn.
Ze zien de mens vanuit heelheid, zodat je geen energie hoeft te stoppen in je anders doen voorkomen. Je kunt je masker laten vallen en jezelf zijn. Je wordt gestimuleerd in zelfreflectie. En er is een feedbackcultuur. Feedback geven en ontvangen is een noodzaak voor medewerkers om zich te kunnen blijven ontwikkelen. Voor organisaties overigens ook.
#6 Van sturen & controleren
naar vrijheid & vertrouwen
Wie werkelijk de mensen centraal wil stellen, geeft ze vrijheid en verantwoordelijkheid. Medewerkers vertrouwen geven en stimuleren de verantwoordelijkheid te nemen. Mensgerichte organisaties zoeken de juiste balans tussen het geven van verantwoordelijkheid en vertrouwen en voldoende kaders voor richting en houvast. Ze houden zich niet bezig met de input, maar richten zich veel meer op de output. Hoe je de output realiseert, daar heb jij vrijheid in. Mensgerichte organisaties organiseren het zo dat je in hoge mate van autonomie je werk kunt uitvoeren.
Ricardo Semler, één van mijn inspirators, gaf daarover zo mooi aan dat hij zich geen zorgen maakt over oneerlijke mensen die misbruik zouden kunnen maken van de vrijheid die hij zijn mensen geeft. Semler schat dat ongeveer vijf procent “oneerlijk” is. Als je die vijf procent wil controleren, moet je fors ingrijpen in de omstandigheden van die andere 95%. ‘De obsessie van controle kost meer geld dan dat de “oneerlijken” ooit van je kunnen stelen. Vertrouwen geven, is niet alleen goedkoper dan controle, maar zorgt er ook voor dat mensen autonomer en met plezier kunnen werken.’, aldus Semler (founder van Semco). Amen.
#7 Van autoritair leiderschap
naar bezielend leiderschap
Mensgerichte organisaties werken met een nieuwe vorm van leiderschap. Zo bewegen ze van sturend en controlerend, naar coachend en inspirerend. Aangezien Astrid meerdere artikelen schrijft over bezielend leiderschap, wijd ik hier niet te veel uit en raad ik je vooral aan om haar artikelen te lezen om een goed en volledig beeld te krijgen over bezielend leiderschap.
Zet je medewerker centraal en vind je magie
Mensgerichte organisaties zorgen dat mensen kunnen gaan, maar willen blijven. En precies dat is waar de magie zit. Vanuit intrinsieke motivatie, betrokken- en bevlogenheid aan het werk gaan. ✨
Liefs,
Marcia
P.S. In het stuk zie je verschillende hyperlinks. Het zijn verwijzingen naar ons aanbod of andere artikelen. Als je het zelfstandig kunt, ga ervoor! Mocht je hulp wensen, dat vinden wij het allerleukste om te doen. Wij kunnen je helpen de stappen te maken naar een mensgerichte organisatie. Wat is de eerste stap die jij gaat ondernemen? En hoe kan Sens of People je daarin ondersteunen en begeleiden?
