Laat ik beginnen bij de essentie van mensgericht leiderschap. Het draait om de kunst van écht contact maken. Als mensgericht leider stel je jezelf ten doel om het volledige potentieel van je teamleden tot bloei te laten komen. Dat vraagt om oprechte aandacht, vertrouwen en het vermogen om mensen te raken en te verbinden.

Het is een manier van leidinggeven waarbij de leider:

1. een inspirerend, gemeenschappelijk doel weet over te brengen,
2. verbinding maakt met mensen en tussen mensen,
3. vertrouwen uitspreekt in de eigen kracht van het team,
4. en steeds opnieuw aansluit op de behoeften en ontwikkeling van individuen.

Het doel? Een cultuur waarin mensen gemotiveerd zijn om bij te dragen, zich betrokken voelen bij elkaar en bij de organisatie, en zich veilig én gestimuleerd voelen om te groeien. In die context krijgt vertrouwen een centrale plek. Het vormt het fundament voor het kunnen maken van echte verbinding,  met jezelf én met de ander.

Wat betekent Verbindend Leiderschap?

Verbindend leiderschap gaat over de bereidheid én het vermogen om contact te maken op menselijk niveau. Niet alleen via processen, overlegstructuren of gezamenlijke doelen, maar ook door oprechte aandacht, aanwezigheid en afstemming. Het draait om:

• het versterken van vertrouwen
• het creëren van psychologische veiligheid
• het bouwen aan betekenisvolle relaties

Dat begint bij jou als leider. Verbindend leiderschap vraagt om minder controle, meer loslaten en méér vertrouwen. Vertrouwen geven aan anderen is lastig als je het niet eerst in jezelf voelt — in je oordeel, je kwetsbaarheid en je bereidheid om afhankelijk te zijn van de daden van anderen. Juist wanneer het spannend wordt.

Kortom: Verbindend leiderschap gaat over vertrouwen, in jezelf, in de ander en in elkaar. Met als resultaat? Een omgeving waarin mensen floreren, samenwerking verdiept en het team als geheel groeit.

Leiderschap is niet het uitstralen van macht, maar het opbouwen van vertrouwen en het verbinden van mensen

Hoe werkt het en wat kun je doen om het in de praktijk te brengen?

Verbindend leiderschap is geen vaardigheid die je van de ene op de andere dag toepast. Het is een houding, een manier van denken, kijken én een manier van doen. Hieronder vind je een aantal concrete stappen die helpen om verbindend leiderschap vorm te geven in de praktijk:

Ken jezelf – Verbinding met anderen begint bij verbinding met jezelf. Weet waar je voor staat, wat je waarden zijn, en wat je energie geeft of kost. Reflecteer regelmatig op je gedrag, overtuigingen en drijfveren. Hoe reageer je onder druk? Waar liggen je automatismen? Door jezelf beter te leren kennen, ontstaat ruimte om bewuster te kiezen in je handelen. Zelfinzicht maakt je betrouwbaarder, menselijker en authentieker in het contact met anderen.

Werk aan je zelfvertrouwen – Zelfvertrouwen groeit door ervaring. Daag jezelf uit in kleine en grote stappen. Wees nieuwsgierig, verleg je grenzen, en stap regelmatig buiten je comfortzone. Zoek steun als je die nodig hebt, wees mild voor jezelf en realiseer je dat ook leiderschap een leerproces is. Door zichtbaar te leren en jezelf te ontwikkelen, stimuleer je anderen om datzelfde te doen. Zelfvertrouwen is geen vaste eigenschap, maar iets dat zich ontwikkelt door te doen, te reflecteren en te leren van wat werkt en wat niet.

Geef vertrouwen – Vertrouwen geven is leiderschap tonen. Dat begint bij transparantie over doelen, verwachtingen en kaders,  en ook bij ruimte geven voor autonomie. Laat het idee los dat jij overal controle over moet hebben. Geef mensen eigenaarschap en toon dat je op hen rekent. Wees aanwezig, maar niet sturend. Echte verantwoordelijkheid ontstaat pas als mensen het gevoel hebben dat ze serieus genomen worden. Door fouten te normaliseren en ontwikkeling centraal te stellen, creëer je een veilige leeromgeving waarin mensen durven te experimenteren.

Bouw aan onderling vertrouwen –Vertrouwen binnen een team ontstaat niet vanzelf, het vraagt om bewuste aandacht. Geef als leider het goede voorbeeld en wees consequent, integer en open. Durf ook zelf je kwetsbaarheid te tonen, bijvoorbeeld door je twijfel uit te spreken of om hulp te vragen. Stimuleer teamgesprekken waarin niet alleen de inhoud maar ook de samenwerking centraal staat. En maak tijd om met elkaar te reflecteren op wat er goed gaat in de samenwerking en waar ruimte voor verbetering is. Als deze basis er is durven mensen zich echt uit te spreken, ook als het schuurt.

Versterk de onderlinge relaties –Sterke relaties zijn de lijm van elk team. Plan niet alleen inhoudelijke overleggen, maar ook momenten voor menselijke ontmoetingen. Ga regelmatig in gesprek over de mens achter de rol: hoe gaat het écht? Vier successen samen, toon interesse in elkaars leven, en bouw aan gedeelde rituelen en gewoonten. Door te verbinden op menselijk niveau, waarden en gezamenlijke doelen ontstaat dieper begrip en betrokkenheid. Dáár ligt de voedingsbodem voor een hechte en succesvolle samenwerking.

Wat levert verbindend leiderschap op?

Onderzoek en praktijkervaring laten keer op keer zien dat verbindend leiderschap direct bijdraagt aan het succes van teams en organisaties. Teams waarin vertrouwen en verbinding centraal staan, tonen hogere betrokkenheid, meer werkplezier en een groter probleemoplossend vermogen. Mensen voelen zich gehoord en gewaardeerd, wat leidt tot minder verloop, minder verzuim en betere prestaties. Daarnaast ontstaat er meer psychologische veiligheid – een bewezen voorspeller van innovatie en creativiteit. Verbindend leiderschap is dus niet alleen mensgericht, maar ook resultaatgericht.

Met dit derde deel is het drieluik over mensgericht leiderschap compleet. Waar inspirerend leiderschap draait om richting geven en vergroten van betrokkenheid, coachend leiderschap om het faciliteren en ondersteunen van ontwikkeling, legt verbindend leiderschap de basis waarop die beweging mogelijk wordt: vertrouwen. Wil je als organisatie werk maken van een toekomstbestendige cultuur dan vraagt dat om leiders die naast inhoudelijk ook mensgericht leidinggeven.

Bij Sens of People helpen we organisaties om mensgericht leiderschap te ontwikkelen en te verankeren in de praktijk. Wil je ontdekken wat dat voor jou en jouw organisatie kan betekenen? Bekijk dan ons Mensgericht Leiderschapstraining en Coaching

Let’s make sens(e) of People!

Astrid

The post Verbindend Leiderschap: Kenmerken van Mensgericht leiderschap toegelicht – deel 3 appeared first on Sens of People.

Els van Steijn is te gast. Zij is bekend van haar bestsellerboeken ‘De Fontein, vind je plek’ en ‘De Fontein, maak wijze keuzes’. Naast schrijver is Els trainer, coach en familie- en organisatieopsteller.

In ons gesprek kijken we enerzijds naar hoe jouw plek in het familiesysteem invloed heeft op jouw dagelijks leven. Hoe patronen zich herhalen en doorwerken in de rest van je leven waaronder ook in je werk.

Het beïnvloed o.a. de mate van verantwoordelijkheid die je pakt, jouw ambitieniveau en hoe goed je wel of niet met autoriteit kunt om gaan. Els neemt ons mee in hoe leidinggevenden het beste kunnen omgaan met medewerkers die onbewuste patronen vanuit hun familiesysteem mee naar de werkvloer nemen. En wat dit van leiderschap vraagt.

Anderzijds kijken we naar actuele organisatiethema’s vanuit een systemische blik.
Naar het systeem bij zelfsturende teams. Waarmee je rekening dient te houden als je een cultuur ontwikkeltraject wilt laten slagen. En wat het (organisatie)belang is van een goed afscheid van uitstromende medewerkers.

Wanneer organisaties zich bewust zijn van de onzichtbare systemische wetmatigheden die er zijn en daar naar gaan handelen, dan kun je zorgen dat ze voor je gaan werken i.p.v. tegen je werken en het organisatiesucces remmen.

Kun je zonder te leven en organiseren naar deze wetmatigheden succesvol zijn? Ja.
Alleen zal dat wel op eigen kracht zijn, hard werken zijn, omdat je de natuurlijke stroming van De Fontein niet meepakt.

Laat het jezelf en jouw organisatie goed gaan en pak de onzichtbare stroming van De Fontein mee.

Veel luisterplezier!
>> Luister hier de podcast!

The post PODCAST: Let’s make sens of people met Els van Steijn appeared first on Sens of People.

RTL Nieuws vroeg Sens of People om als People & Culture coach onze visie te delen op deze ontwikkeling.
Lees het artikel hier:

‘Veroordelingsgesprek:’ Linkedin gaat los op ‘ouderwets’ functioneringsgesprek | RTL Nieuws

The post Sens of People bij RTL Nieuws over het ouderwetse functioneringsgesprek appeared first on Sens of People.

Onzichtbaar als je met het blote oog kijkt. Het feit dat je cultuur niet ziet, betekent niet dat het er niet is. Het is de grootste baas, de heersende factor in jouw organisatie.

De organisatiecultuur beïnvloedt meer dan gedacht wordt. Ze heeft invloed op elk aspect van een bedrijf; van hoe samenwerkingen en processen lopen of juist niet lopen, hoe autonoom en doelgericht medewerkers wel of niet te werk gaan en hoe makkelijk je talent aantrekt of mensen juist vertrekken…

Cultuur is er altijd.
𝗗𝗲 𝘃𝗿𝗮𝗮𝗴 𝗶𝘀 𝗮𝗹𝗹𝗲𝗲𝗻; 𝘄𝗲𝗿𝗸𝘁 𝗵𝗶𝗷 𝘃𝗼𝗼𝗿 𝗷𝗲 𝗼𝗳 𝘄𝗲𝗿𝗸𝘁 𝗵𝗶𝗷 𝘁𝗲𝗴𝗲𝗻 𝗷𝗲?

Onderzoeken tonen keer op keer de correlatie tussen een sterke organisatiecultuur en langdurig succesvolle organisaties aan.
Een krachtige, positieve bedrijfscultuur stelt de medewerker in staat zich optimaal te voelen op de werkplek en optimaal te kunnen presteren; te kunnen floreren. En dan spreekt het voor zich dat zij diegene zijn die jouw organisatie laten floreren.

Ik neem je de komende weken mee in de belangrijkste effecten van een sterke organisatiecultuur.

• Effect #1: 🧲 𝗠𝗮𝗸𝗸𝗲𝗹𝗶𝗷𝗸𝗲𝗿 𝘄𝗲𝗿𝘃𝗲𝗻 𝘃𝗮𝗻 𝘁𝗮𝗹𝗲𝗻𝘁

De mensen zijn de meest kritieke factor voor het bereiken van succes. Het werven van goede medewerkers heeft dan ook in de meeste organisaties prioriteit.

Echter is de keuze reuze voor talenten in deze krappe arbeidsmarkt. Dus als we ons dan eens verplaatsen in dat talent; Waar zou jij voor kiezen als je voor de keuze stond?

Ja, we kiezen voor bedrijven met een cultuur waarmee je je kunt identificeren, 1 die bij je past.

𝗠𝗲𝗻𝘀𝗲𝗻 𝘄𝗶𝗹𝗹𝗲𝗻 𝗻𝗼𝘂 𝗲𝗲𝗻𝗺𝗮𝗮𝗹 𝗴𝗿𝗮𝗮𝗴 𝘄𝗲𝗿𝗸𝗲𝗻 𝘃𝗼𝗼𝗿 𝗼𝗿𝗴𝗮𝗻𝗶𝘀𝗮𝘁𝗶𝗲𝘀 𝘄𝗮𝗮𝗿 𝗼𝗼𝗸 𝗮𝗮𝗻𝗱𝗮𝗰𝗵𝘁 𝗶𝘀 𝘃𝗼𝗼𝗿 𝗵𝗲𝗻 𝗲𝗻 𝗵𝗮𝗮𝗿 𝘄𝗲𝗿𝗸𝗼𝗺𝗴𝗲𝘃𝗶𝗻𝗴. Waar een cultuur is die ruimte geeft voor datgeen wat zij zo belangrijk vinden; denk aan persoonlijke ontwikkeling, autonomie, waardering, zingeving en een flinke dosis werkplezier.

Dus het hebben van een sterke & authentieke cultuur 𝗲𝗻 𝗱𝗶𝘁 𝗻𝗮𝗮𝗿 𝗯𝘂𝗶𝘁𝗲𝗻 𝘂𝗶𝘁𝘀𝘁𝗿𝗮𝗹𝗲𝗻 is dé beste manier om talent aan te trekken. Laat de cultuur doorklinken op je website, in je vacaturetekst, deel op social verhalen en kijkjes achter de schermen. Laat jullie cultuur proeven.

Hiermee maak jij van jouw cultuur je onderscheidend vermogen en dit levert je een belangrijk concurrentievoordeel op voor de komende jaren.

• Effect #2: ✋🏾𝗠𝗶𝗻𝗱𝗲𝗿 𝘃𝗲𝗿𝗹𝗼𝗼𝗽

Vorige week zagen we dat een sterke mensgerichte cultuur als magneet werkt voor nieuw talent. En niet alleen de werving gaat gemakkelijker, ook oefent de cultuur haar kracht uit op het 𝗯𝗲𝗵𝗼𝘂𝗱𝗲𝗻 van talent.

𝗘𝗲𝗻 𝘀𝘁𝗲𝗿𝗸𝗲 𝗰𝘂𝗹𝘁𝘂𝘂𝗿 𝗯𝗲𝘃𝗼𝗿𝗱𝗲𝗿𝘁 𝗱𝗲 𝗺𝗲𝗱𝗲𝘄𝗲𝗿𝗸𝗲𝗿𝘀𝗹𝗼𝘆𝗮𝗹𝗶𝘁𝗲𝗶𝘁. Het verbindt. We zullen veel eerder bij onze huidige werkgever blijven als we het gevoel hebben dat we goed worden behandeld, worden gezien en met plezier naar ons werk gaan.

De onderzoekscijfers zeggen alles. Het gemiddelde verloopcijfer is 17,8% per jaar. Tegenover 𝘀𝗹𝗲𝗰𝗵𝘁𝘀 𝟱% 𝘃𝗲𝗿𝗹𝗼𝗼𝗽 bij organisaties met een sterke cultuur.

De spreekwoordelijke achterdeur blijft dus dicht.
Reken maar eens uit wat dit aan kosten scheelt voor het werven, selecteren, inwerken en opleiden van nieuwe medewerkers. Het levert keiharde cash op.

En naast de geldwinst winnen HR en leidinggevenden er ook tijd mee. Tijd en energie die zij weer kunnen besteden aan andere zaken… aan de cultuur verder versterken bijvoorbeeld 😉

• Effect #3: 𝗦𝗮𝗺𝗲𝗻𝘄𝗲𝗿𝗸𝗲𝗻 𝗮𝗹𝘀 𝘁𝗲𝗮𝗺

De ongeschreven regels en onzichtbare patronen die in cultuur schuilen, beïnvloeden het gedrag dat we op de werkvloer laten zien. Zo ligt ook de mate van 𝘁𝗲𝗮𝗺𝘄𝗼𝗿𝗸 geworteld in de organisatiecultuur.

Bij een mensgerichte cultuur wil je het gemeenschappelijk doel bereiken door een veilige en vertrouwelijke werkomgeving te creëren waar persoonlijke welzijn, ontwikkeling en ontplooiing centraal staat. Kenmerkend is de persoonlijke informele sfeer, sociale interactie en 𝗼𝗽𝗲𝗻 𝗰𝗼𝗺𝗺𝘂𝗻𝗶𝗰𝗮𝘁𝗶𝗲.

Als dit sterk gecultiveerd is zie je dit op de werkvloer terug in gedrag als behulpzaamheid, luisteren om te begrijpen, constructief feedback geven en ontvangen en van elkaar leren. De omgeving voelt veilig genoeg om je mening te uiten, kritisch en creatief te zijn en samen oplossingen te zoeken.

En dat zijn ingrediënten die teams helpen om als team te verbinden en motiveert om te samenwerken. Die het verschil kunnen maken of je een groep individuen ziet of een team.

𝗔𝗹𝗹𝗲𝗲𝗻 𝗸𝗼𝗺 𝗷𝗲 𝘃𝗲𝗿, 𝘀𝗮𝗺𝗲𝗻 𝗸𝗼𝗺 𝗷𝗲 𝘃𝗲𝗿𝗱𝗲𝗿.
En niet alleen veel verder.
De weg er naartoe is samen ook eens veel leuker!

10-3 effect #4, tot dan!

The post De 5 voornaamste effecten van een sterke organisatiecultuur appeared first on Sens of People.

De behoefte voor deze leiderschapswijze komt voort uit het inzicht dat mensen de bepalende succesfactor zijn voor elke organisatie. Het zijn de mensen die een organisatie wendbaar en veerkrachtig maken; vaardigheden die elke organisatie nodig heeft om toekomstbestendig te zijn.

De verschuiving naar een ander mensbeeld (van Human Resource naar Human Being) maakt de vraag naar leiden door te coachen nog vele malen groter. Bij deze manier van leidinggeven ligt de nadruk op het creëren van een mensgerichte context, waarin medewerkers begeleid en ondersteund worden in hun persoonlijke ontwikkeling. Dit vanuit de terechte overtuiging dat waar mensen floreren, floreren organisaties.

Wat is de definitie van coachend leiderschap?

Coachend leiderschap combineert sturing op verantwoordelijkheid en najagen van resultaat met de vaardigheid om anderen te helpen in hun persoonlijke ontwikkeling.

De uitleg die wordt gegeven aan coaching is een doelgericht proces. Hierbij zet de coach op een dynamische en interactieve wijze de gecoachte aan tot effectief gedrag door:

1. Bewustwording en persoonlijke groei
2. Vergroting zelfvertrouwen en zelfredzaamheid
3. Onderzoek, ontwikkeling & toepassing van eigen talenten

Wanneer we hier het begrip leiderschap aan toevoegen, bevordert een coachende leider de autonomie van de mensen en moedigt het nemen van verantwoordelijkheid aan.

Deze leider staat dichtbij mensen waardoor zij zich gesteund en begeleid voelen in hun unieke leerproces. Tegelijkertijd geeft hij/zij een kader aan waarbinnen teamleden autonoom kunnen bewegen, spreekt hij/zij duidelijke verwachtingen uit over te behalen resultaten en voorziet teamleden van feedback op constructieve wijze.

Leadership is not about you: It’s about investing in the growth of others – Ken Blanchard, auteur The One Minute Manager

Wat zijn de positieve uitkomsten van coachend leiderschap?

• Meer autonomie op de werkvloer, zonder de baas te spelen
• Aansporen van de intrinsieke motivatie van mensen vanuit waardering en erkenning
• Continue ontwikkeling van mensen zodat zij werken vanuit eigen kracht en talent
• Meer betrokkenheid en bevlogenheid waardoor prestaties verbeteren
• En het maakt je werk als leidinggevende vele malen leuker!

Hoe doe je dat – Leiden door te coachen?

Wil je deze vaardigheid ontwikkelen? Focus je aandacht dan op de volgende competenties:

Zelfkennis – Het klinkt bijna cliché, aangezien ik in elk artikel over leiderschap de basis leg bij persoonlijk leiderschap. Maar bij elke vorm van leiderschap is het van belang om dichtbij jezelf te blijven en dit begint bij zelfinzicht. Leer jezelf beter kennen en begrijpen als individu en als leider.

Leidinggeven is voornamelijk mensenwerk en draait in essentie om de interactie tussen de leider en volgers. Het is om die reden belangrijk dieper inzicht te krijgen in jouw overtuigingen, drijfveren, valkuilen, in welke mate dit bepalend is voor jouw houding en gedrag en wat hier het effect van is op anderen. Wanneer je als leider rust en afstand neemt om terug te kijken op je ervaringen en je eigen gedrag, word je je bewust van je eigen ontwikkelpunten en groeit je persoonlijk leiderschap.

Empathisch vermogen – Het ontwikkelen van het inlevend of invoelend vermogen helpt je om het perspectief van de andere persoon aan te nemen en je in te leven in de belevingswereld van de ander. Dit betekent dat je probeert te begrijpen wat de ander denkt, voelt en drijft. Daarnaast gaat het er vooral om dat je begrijpt wat de wensen en behoeften  van de ander zijn.

Wil je op effectieve wijze met iemand omgaan, samenwerken, of helpen in zijn/haar ontwikkeling, dan moet je de ander eerst begrijpen. Hoe meer vertrouwen er is in jouw oprechte intentie, hoe meer de emotionele veiligheid en daarmee ruimte voor kwetsbaarheid groeit. Voelt de medewerker zich gehoord en begrepen, dan ontstaat er echt contact en verbinding met elkaar.

Richting en ruimte geven – Het klinkt paradoxaal maar wil je initiatief en autonomie de ruimte geven, dan vraagt dit juist om het geven van meer richting. Richting vanuit de visie, de cultuur en kernwaarden van de organisatie, en een duidelijk kader van verantwoordelijkheid waarbinnen teamleden autonoom kunnen bewegen.

Dit krijgt vorm door helderheid te scheppen over:

1. waar jullie als organisatie en/of team voor staan
2. door transparant te zijn in hoe het nu gaat
3. waar jullie als team gezamenlijk verantwoordelijk voor zijn
4. wat de normen en waarden zijn
5. en welke resultaten jullie najagen

Om vervolgens je verwachtingen uit te spreken naar de mensen:

1. welke verantwoordelijkheden passen bij jouw rol
2. wat is jouw unieke bijdrage aan het geheel
3. met welk gewenst gedrag

Wanneer de wederzijdse afhankelijkheid en verwachtingen helder zijn, dan ontstaat er instemming en ruimte voor initiatief. Men kan bouwen aan de onderlinge relatie mits deze is gebaseerd op vertrouwen. Hiermee doel ik op ruimte durven geven aan diegene met wie je samenwerkt en aan wie jij leidinggeeft. Als de ander jouw vertrouwen ervaart, groeit eigenaarschap en autonomie.

Feedback geven – De leidinggevende speelt binnen de organisatie een voorbeeldrol als het aankomt op feedback geven (en ontvangen). Het regelmatig geven van feedback is een waardevolle manier van invloed uitoefenen op de heersende cultuur en samenwerkingsvormen. Het creëert een omgeving waar mensen gezien en erkend worden, waar positief gedrag gewaardeerd wordt en waar men wordt aangesproken op ontwikkelpunten en op eventueel ongewenst gedrag.

Een coachend leider is bereid, en heeft het vermogen, zich uit te spreken over wat hij/zij waarneemt, denkt of voelt en wat hiervan de effecten zijn. Doe je dit regelmatig, dan toon je als leider dat je betrokken bent bij je mensen, en dat je diegene en jezelf respecteert. Hieraan dragen zowel feedback over ontwikkelpunten, als gemeende en gerichte complimenten bij. Het gevolg is dat het zelfvertrouwen groeit, wat weer een aanstekelijke energie brengt.

Natuurlijk kan het lastig zijn een teamlid aan te spreken op zijn gedrag of matige prestaties. Maar naast het feit dat dit verdieping brengt in de samenwerking, is het tegelijkertijd de beste input die je kunt geven om persoonlijke ontwikkeling en groei te stimuleren.

Luisteren en vragen stellen – Een open en eerlijk gesprek draagt bij aan de bewustwording: de basis van persoonlijke ontwikkeling. Als leider kun je dit faciliteren door vragen te stellen en te luisteren. Ik doel nu op luisteren waarbij je volledig bent afgestemd op de ander, vanuit een oprechte intentie om de ander te begrijpen. Dit gaat gepaard met het stellen van open vragen zodat de ander de ruimte krijgt zijn verhaal te doen. Maar ook inzicht gevende vragen zodat je de ander helpt zijn eigen gedachten en gevoelens te begrijpen.

We steken onze energie als leidinggevende vaak in het bedenken van de juiste antwoorden, omdat we denken dat dit helpend is (lees; lijkt) op de korte termijn. Steken we aandacht en energie in de kunst van de juiste vragen stellen, dan levert dit veel meer op, namelijk:

1. dat mensen zelf oplossingen voor hun problemen bedenken
2. antwoorden vinden op hun vraagstukken
3. verantwoordelijkheid nemen voor eigen ontwikkeling
4. en het stimuleert groei

Wil jij aan de slag met jouw leiderschapsontwikkeling of wil je met jouw organisatie een gezamenlijke taal spreken bij een andere manier van leidinggeven? Begin met bewust oefenen met een gelijkwaardige houding en teamleden te zien als volwaardige mensen die zelf verantwoordelijkheid kunnen nemen voor hun problemen, (werk)geluk en persoonlijke ontwikkeling. Probeer wat meer te luisteren, vaker vragen te stellen en minder vaak de antwoorden te geven.

De meeste leiders onder ons – uitzonderingen daargelaten – zullen hard moeten werken om zichzelf te ontwikkelen tot een mengericht leider. Maar het loont in vele opzichten; voor jou persoonlijk, voor je teamleden en als vanzelfsprekend voor de resultaten van de organisatie!

Op korte termijn leren hoe jij een mensgericht leider kunt worden? Ontdek dan onze mensgericht leiderschapstraining.

In mijn volgende artikel, deel 3 van deze reeks over mensgericht leiderschap, meer aandacht voor leiden door te vertrouwen en verbinden.

Let’s make sens(e) of people!

Astrid

The post Coachend leiderschap: tweede kenmerk van mensgericht leiderschap toegelicht appeared first on Sens of People.

De medewerker is minstens zo belangrijk als de klant

Een mensgerichte organisatie is een werkgever die zijn medewerkers ziet als volwaardige mensen, die om hen geeft en die durft te investeren in hun succes. Het individu wordt gerespecteerd, naar waarde geschat en in zijn kracht gezet.

Mensgerichte organisaties doen dit vanuit de diepste overtuiging dat de mensen de onderscheidende succesfactor zijn voor de organisatie. In een steeds competitievere wereld van producten en diensten, zijn het de mensen die het verschil maken, het wauw-effect kunnen geven. Alle organisaties willen hetzelfde; tevreden klanten, winstgevendheid en duurzaam succes. De manier waarop ze dat denken te bereiken, dat maakt het verschil.

Organisaties met de people first mentaliteit zorgen voor gelukkige klanten door minstens zoveel aandacht te hebben voor het werkgeluk en -plezier van de medewerker. Dit doen ze vanuit de gedachte dat aandacht hebben voor hun medewerkers zorgt voor betrokken- en bevlogenheid, wat resulteert in die blije klanten, winstgevendheid en continuïteit die we zo graag willen. Organiseren met zorg voor de medewerker wordt gezien als een noodzakelijke voorwaarde voor een duurzaam succesvolle toekomst. Mensgerichte organisaties zien de naadloze onderlinge verbondenheid.

Employees come first. If a company takes care of its employees, the employees take care of the customers. – Richard Branson, founder Virgin Group

7 lessen voor een people first organisatie

Laten we kijken en leren van organisaties die de Human Being-denkwijze volledig omarmd hebben. Wat zien we die organisaties anders doen?

#1 Van extrinsieke motivatie
naar intrinsieke motivatie

Waar we vroeger dachten dat mensen niet intrinsiek gemotiveerd waren en daarom dingen opgelegd moesten krijgen, weten we nu dat mensen wel degelijk gemotiveerd zijn van binnenuit. Deze innerlijke gedrevenheid is vele malen krachtiger dan een eventuele leuke beloning die tegenover het klaren van een klusje staat.

Mensgerichte organisaties staan erom bekend minder vaak te strooien met extrinsieke motivaties, zoals bovengemiddelde salarissen, auto’s van de zaak, bonussen of incentives. Wat ze wel doen, is zich richten op hoe ze de intrinsieke motivatie van de medewerker kunnen aanspreken. Namelijk met het gemeenschappelijke doel wat ze nastreven, de positieve werkomgeving en de manier waarop ze medewerkers stimuleren zich te ontwikkelen naar wens en behoefte.

#2 Van cultuur als bijzaak
naar cultuur als hoofdzaak

Zorgen dat mensen intrinsiek gemotiveerd raken is niet al te ingewikkeld. Die motivatie bevindt zich namelijk al in de mensen zelf. Wat organisaties wel proactief dienen te doen, is een omgeving creëren die dit triggert, stimuleert en faciliteert.

Mensgerichte organisaties besteden dan ook veel aandacht aan hun organisatiecultuur. Zij weten dat cultuur er altijd is en dat het voor of tegen je kan werken. Om die positieve werkomgeving te creëren, zien zij dat cultuur niet iets is voor erbij, of wat af en toe aandacht verdient. Cultuur krijgt hier continue prioriteit; het is hoofdzaak.

Een cultuur ontwikkelt zich continu door mensen. Mensgerichte organisaties zijn gedreven om de cultuur sterk en authentiek te maken en houden. Sterk door te zorgen dat de cultuurwaarden consistent in alles en alle delen van de organisatie doorgevoerd worden en terugkomen. En authentiek door die waarden na te streven die hun missie, hun bedoeling, helpt te realiseren. Passend en herkenbaar voor die organisatie.

Ook je cultuur sterk en authentiek maken? Ontdek ons Cultuur Ontwikkeltraject

#3 Van zwakteverbetering
naar talentbenutting

De mensgerichte organisatie heeft oog voor de mens in zijn geheel. Met kwaliteiten en talenten die je volledig ziet, waardeert en aanmoedigt. De kwaliteiten die je van nature hebt, competenties die je met gemak hebt en leuk vindt, dat zijn meestal de dingen die je leuk vindt en waar je energie van krijgt als je ze aanboort. Door in te zetten op de sterke kanten en mensen te laten werken aan zaken waar ze energie van krijgen, kunnen ze excelleren. Hiermee kunnen en mogen medewerkers hun authentieke zelf zijn, de beste versie van jezelf.

Je kan een talenwonder verplichten om wiskunde onder de knie te krijgen of een programmeur om salesvaardigheden te beheersen. Maar dit kost enorm veel energie en niemand wordt er gelukkiger van. Hoe meer je mensen bezig laat zijn en beter laat worden in dingen waar ze van nature al goed in zijn, hoe gelukkiger, bevlogen en productiever ze worden.

Waar de mens centraal staat is er een bezielde gesprekscyclus met waardevolle, open en eerlijke gesprekken. In persoonlijke gesprekken wordt achterhaald en onderzocht wat de unieke drijfveren en talenten van de medewerkers zijn. En wordt gekeken hoe deze nog beter benut en ontwikkeld kunnen worden. Waar het voorheen ging om wat je zwaktepunten en dus verbeterpunten zijn, ligt de nadruk hier op het ontwikkelen en optimaal inzetten van je talent.

#4 Van meer- en minderwaardig
naar gelijkwaardige samenwerkingen

Daar waar traditionele organisatie een (kunstmatige) hiërarchie in stand houden, richten mensgerichte organisaties hun bedrijf zoveel mogelijk in op gelijkwaardige samenwerkingen. Men zoekt naar samenwerkingsverbanden met wederzijdse afhankelijkheid, gelijkwaardigheid en respect.

Hoe ziet dat er in de praktijk uit?

-De organisatiestructuur is zo plat als mogelijk. En binnen die platte structuur zie je dat de leidinggevende luistert naar de medewerkers, hen betrekt bij beslissingen, vraagt om input en reageert op hun feedback.
-Binnen gelijkwaardige samenwerkingsverbanden wordt informatie zo transparant en open mogelijk gedeeld. De één weet niet meer dan de ander, want dat creëert immers machtsverhoudingen. Informatie wordt juist zo breed mogelijk gedeeld voor inspraak en zeggenschap.
-Men is gelijkwaardig. Iedereen heeft een stem die gehoord mag worden.

#5 Van de schijn hooghouden
naar groeien door kwetsbaarheid

Je kwetsbare kant laten zien? In veel organisaties is dat niet verstandig. Wanneer je een fout hebt gemaakt, probeer je die zo veel mogelijk te verdoezelen. Bang voor de consequenties. ‘Onhandig.’, zegt de mensgerichte organisatie. Fouten zien ze als leergeld. Ze leren ervan. Stop geen energie in het verdoezelen, maar zet de energie in om het in de toekomst te voorkomen. De kwetsbare kant mag er zijn.

Ze zien de mens vanuit heelheid, zodat je geen energie hoeft te stoppen in je anders doen voorkomen. Je kunt je masker laten vallen en jezelf zijn. Je wordt gestimuleerd in zelfreflectie. En er is een feedbackcultuur. Feedback geven en ontvangen is een noodzaak voor medewerkers om zich te kunnen blijven ontwikkelen. Voor organisaties overigens ook.

#6 Van sturen & controleren
naar vrijheid & vertrouwen

Wie werkelijk de mensen centraal wil stellen, geeft ze vrijheid en verantwoordelijkheid. Medewerkers vertrouwen geven en stimuleren de verantwoordelijkheid te nemen. Mensgerichte organisaties zoeken de juiste balans tussen het geven van verantwoordelijkheid en vertrouwen en voldoende kaders voor richting en houvast. Ze houden zich niet bezig met de input, maar richten zich veel meer op de output. Hoe je de output realiseert, daar heb jij vrijheid in. Mensgerichte organisaties organiseren het zo dat je in hoge mate van autonomie je werk kunt uitvoeren.

Ricardo Semler, één van mijn inspirators, gaf daarover zo mooi aan dat hij zich geen zorgen maakt over oneerlijke mensen die misbruik zouden kunnen maken van de vrijheid die hij zijn mensen geeft. Semler schat dat ongeveer vijf procent “oneerlijk” is. Als je die vijf procent wil controleren, moet je fors ingrijpen in de omstandigheden van die andere 95%. ‘De obsessie van controle kost meer geld dan dat de “oneerlijken” ooit van je kunnen stelen. Vertrouwen geven, is niet alleen goedkoper dan controle, maar zorgt er ook voor dat mensen autonomer en met plezier kunnen werken.’, aldus Semler (founder van Semco). Amen.

#7 Van autoritair leiderschap
naar bezielend leiderschap

Mensgerichte organisaties werken met een nieuwe vorm van leiderschap. Zo bewegen ze van sturend en controlerend, naar coachend en inspirerend. Aangezien Astrid meerdere artikelen schrijft over bezielend leiderschap, wijd ik hier niet te veel uit en raad ik je vooral aan om haar artikelen te lezen om een goed en volledig beeld te krijgen over bezielend leiderschap.

Zet je medewerker centraal en vind je magie
Mensgerichte organisaties zorgen dat mensen kunnen gaan, maar willen blijven. En precies dat is waar de magie zit. Vanuit intrinsieke motivatie, betrokken- en bevlogenheid aan het werk gaan. ✨

Liefs,
Marcia

P.S. In het stuk zie je verschillende hyperlinks. Het zijn verwijzingen naar ons aanbod of andere artikelen. Als je het zelfstandig kunt, ga ervoor! Mocht je hulp wensen, dat vinden wij het allerleukste om te doen. Wij kunnen je helpen de stappen te maken naar een mensgerichte organisatie. Wat is de eerste stap die jij gaat ondernemen? En hoe kan Sens of People je daarin ondersteunen en begeleiden?

The post 7 lessen van organisaties waar de medewerker centraal staat appeared first on Sens of People.

We zien al jarenlang een duidelijke verschuiving: van nadruk op command-and- control, machtspositie en persoonlijke successen naar aandacht voor inspireren, verbinden, vertrouwen en ondersteunen van anderen. Kortom, Mensgericht Leiderschap.

Voor deze definitie van leiderschap gaat het erom dat de leider:

1. Anderen weet te raken en motiveren met een inspirerend gemeenschappelijk doel
2. Verbinding met mensen maakt
3. Mensen verbindt aan elkaar en aan de organisatie
4. Vertrouwen uitspreekt in de eigen kracht van mensen
5. Aansluit op de behoefte van teamleden en ze ondersteunt in hun ontwikkeling

De positieve uitkomsten van deze leiderschapsstijl zijn:

1. Samenhorigheid
2. Betrokken en bevlogen mensen
3. Een omgeving waarin mensen kunnen uitblinken, met als gevolg dat zij organisaties laten uitblinken

Snappen we, willen we, doen we. Toch? Of blijkt het in de dagelijkse praktijk toch iets lastiger? Klinkt het misschien wel logisch, maar weet je hier oprecht geen handen en voeten aan te geven? Dat is niet geheel onbegrijpelijk, aangezien de meeste leiders onder ons vaak in een leidinggevende rol zijn gerold of gegroeid. Denk bijvoorbeeld aan een talentvolle en opgemerkte verkoper die wordt gevraagd leiding te geven aan het salesteam, of een ambitieuze zelfstandige tandarts die uitgroeit tot een praktijk met 25 medewerkers.

Vakinhoudelijk zijn we goed ontwikkeld, hebben we bakken aan ervaring en weten we waar we over praten. Maar leidinggeven aan een divers team unieke Human Beings vraagt om kwaliteiten en vaardigheden die we vaak niet geleerd hebben. Bovendien ontbreekt het in de meeste organisaties vaak aan hulp en aandacht voor leiderschapsontwikkeling. Terwijl jijzelf, je team, de organisatie – in willekeurige volgorde of combinatie – vanaf dag één dat je leidinggeeft, verwachten dat je passiegericht, resultaatgericht en mensgericht leiding kunt geven. Help!?

Ik wil middels een drietal opvolgende artikelen dieper ingaan op de kenmerken en benodigde vaardigheden van mensgericht leiderschap. Te beginnen met: leiden door te inspireren.

Wat is inspirerend leiderschap?

De uitleg die wordt gegeven bij het woord “inspireren” is:

1. Aanmoedigen
2. Inboezemen
3. Drijven
4. Iemand bewegen tot
5. Bezielen

Vertalen we dit naar leiderschap, dan weten inspirerende leiders mensen te raken. Niet in het hoofd, maar in het hart. Dit kun je doen door continu verhalen te vertellen over waar jullie als organisatie in geloven. Waarom doen jullie wat jullie doen en waarom is dit belangrijk voor anderen? Wat is de Why of Purpose, het bestaansrecht van de organisatie?

Middels verhalen en voorbeelden schets je een lonkend en zinvol toekomstbeeld waarbij jouw eigen bevlogenheid en enthousiasme hoor- en voelbaar zijn. Onderdeel van dit verhaal is de uitleg van hoe je dit wilt realiseren, hoe mensen en jullie gedeelde cultuur en waarden hier onderdeel van uitmaken. Door het verhaal te vertellen vanuit de wij-vorm, stimuleer je een gevoel van eenheid. Een leider die in staat is dit oprecht en geloofwaardig te communiceren en uit te dragen, zal mensen weten te raken. Wanneer mensen zich met jouw verhaal kunnen identificeren, zullen ze het omarmen en genereert het energie. Men wil onderdeel uitmaken van de organisatie, meedoen en bijdragen aan het realiseren van dit gezamenlijke doel.

Let wel: waar hierboven gerefereerd wordt aan de organisatie kan dit ook vertaald worden naar een team. Waar staan jullie als team voor? Waarom doen jullie wat jullie doen, en waarom is dit belangrijk voor anderen? Belangrijk is vooral dat er samenhang ontstaat met datgene waar de gehele organisatie voor staat.

Hoe leid je op inspirerende wijze?

Er bestaat geen universeel recept over hoe je anderen kunt inspireren. Belangrijk is vooral om dicht bij jezelf te blijven. Wil je deze vaardigheid ontwikkelen? Focus je aandacht dan op de volgende vier competenties:

• De basis van elke vorm van leiderschap is zelfkennis. Begin met bewustwording van wie jij bent als individu en als leider. Wat zijn jouw overtuigingen en waarden? Wees bereid in de spiegel te kijken naar jouw kwaliteiten en zwakke punten, je gedragsvoorkeuren en valkuilen. Zelfreflecterend vermogen helpt een leidinggevende bewust te kiezen voor het inzetten en schakelen tussen competenties. Leidinggeven draait in essentie om het samenspel tussen leiders en volgers en daarom is het cruciaal jezelf bewust te zijn van het effect van jouw houding, stijl en gedrag op teamleden. Investeer je als leider in zelfkennis en aanvaard je je kwetsbaarheid, dan groeit je authenticiteit.

• Wees authentiek. Voordat je anderen kunt inspireren, moet je zelf eerst geïnspireerd raken. Weten wat jouw diepere verlangens en wensen zijn. Wat vind jij echt belangrijk, en waarom? Waar kun jij jouw drive aan ontlenen? En hoe verbind je jouw persoonlijke Why aan datgene waar jullie als organisatie voor staan? Kun je je verhaal vanuit jouw hart vertellen, dan inspireer je anderen met jouw oprechtheid en enthousiasme. Laten zien wie je echt bent, maakt je ook menselijker. Zo straal je vertrouwen en natuurlijke autoriteit uit. En mensen volgen graag echte mensen.

• Wees het voorbeeld. Denk en communiceer je vanuit jouw identiteit en gevoel, dan is het eenvoudig om congruent te zijn met wat je met jouw gedrag laat zien. Om mensen te kunnen raken en motiveren, dien je als leider te inspireren in woord en daad. Ook al is je verhaal nog zo aansprekend en krachtig, inspireren doe je vooral door het voorbeeld te geven. Dus niet alleen praten, maar zorgen dat je handelt, keuzes maakt, je gedraagt in overeenstemming met je eerder gedane verhaal, waarden en uitspraken. Pas dan is het geloofwaardig en onweerstaanbaar.

Eerst begrijpen, dan begrepen worden – Stephen Covey, auteur the Seven Habits of Highly Effective People

• Leef je in. Om een bron van inspiratie te zijn voor anderen, moet je de ander eerst begrijpen. Zoals Stephen Covey dit uitlegt in een van zeven eigenschappen van effectief leiderschap: eerst begrijpen, dan begrepen worden.  Hiermee doel ik op het ontwikkelen van empathisch vermogen. Met empathie leef je je in in de gevoelswereld van de ander. Hoe denkt, gedraagt en voelt de ander zich? Welke behoefte heeft de ander en wat drijft hem/haar? Als je je kunt inleven in de ander, begrijp je de emotie van de ander beter en kun je jouw communicatie hierop afstemmen en aansluiten op het perspectief van de ander. Hoe beter jij je kunt inleven en de ander erkent, hoe meer het vertrouwen groeit in jouw oprechte intentie te leiden door te inspireren.

         Hoe je dit doet en kunt leren, lees je in een van mijn vorige artikelen: De kracht van empathisch luisteren.

Wil jij zelf aan de slag met inspirerend leiderschap of wil je met jouw organisatie opvolging geven aan de behoefte van een ander soort leider? Begin dan met jezelf de fundamentele vraag te stellen: Waarom wil je dit? Waarom is dit belangrijk voor jou, jouw organisatie en de mensen die er werken? Het antwoord op deze vragen is jouw bron van inspiratie om deze ontwikkeling vorm te geven en aan te jagen.

De meeste leiders onder ons – uitzonderingen daargelaten – zullen hard moeten werken om zichzelf te ontwikkelen tot een mensgericht leider. Maar het loont in vele opzichten; voor jou persoonlijk, voor je team en als vanzelfsprekend voor de resultaten van de organisatie!

In mijn volgende artikel besteed ik meer aandacht aan een ander kenmerk van mensgericht leidinggeven, namelijk leiden door te coachen. Wil je als eerste op de hoogte zijn? Volg onze social kanalen.

Let’s make sens(e) of people!

Astrid

The post Kenmerken van Mensgericht leiderschap toegelicht, deel 1: Inspirerend leiderschap appeared first on Sens of People.

Human Resource, het verouderde mensbeeld

Human Resource, een term die in opspraak is. En niet onterecht wat mij betreft. Sinds ik in het HR-vak zit, heb ik al moeite met de term Human Resources. Wat voor de een één pot nat is – ‘Toch gewoon iets met mensen in het bedrijf?’- heeft de term voor mij een te instrumentele en afstandelijke lading. En dat terwijl het over ménsen gaat. Mensen met een ziel en karakter. De menselijke rijkdom, de grootste rijkdom van iedere organisatie.

De mens als instrument

Diezelfde mens werd tientallen jaren gezien als één van de instrumenten. Een middel dat je inzet en gebruikt om bepaalde productie te realiseren. Lange tijd stonden Human Resources in managementboeken in hetzelfde rijtje als machines, grondstoffen en halffabricaten. Stuk voor stuk levenloze en passieve dingen, zonder wilskracht en gevoel, die je naar je hand kunt zetten. Instrumenten die je aanschaft en probleemloos vervangt als het niet doet wat het zou moeten doen.

Oude wetenschap over mensen en arbeid stimuleerden deze kijk op mensen. De eerste theorieën over arbeidsmotivatie gingen uit van het idee dat medewerkers lui zijn. Dat ze niet gemotiveerd waren om hun werk te doen en weinig ambitie hebben. Men ging er vanuit dat geld verdienen de enige reden was om te werken. Daarom was controle noodzakelijk en werd een autoritaire leiderschapsstijl aangeraden. Een die middels bestraffen en belonen de mensen aanspoort datgene te doen waarvoor ze kwamen, en dat je ze moest dwingen om te werken.

How little did we know?

Hoe je organisaties met een verouderd mensbeeld herkent

De wijze waarop we naar mensen kijken en welke overtuigingen we erover hebben, is bepalend voor onze manier van handelen. Hierop stemmen we ons beleid af, bepalen we hoe we mensen behandelen en hoe we reageren op hun houding en gedrag. Ondanks dat de wereld en de kijk op werk en mens in de loop der jaren radicaal veranderd zijn, zijn (veel) organisaties nog steeds ingericht vanuit de mens als resource.

Organisaties met een verouderd mensbeeld herken je aan een van deze kenmerken:

• Processen zijn ingericht op basis van wantrouwen: een web aan regels, procedures en controles overheersen.

• Autoritair leiderschap: command-and-control voert de boventoon.

• Focus op aantal geschreven uren, voorgeschreven taken en functies: in plaats van effectiviteit en behaald resultaat.

• Weinig vraag naar inspraak of betrokkenheid van medewerkers, omdat dit als tijdrovend en vertragend wordt ervaren.

• Wegwuiven initiatieven en ideeën van medewerkers, of ze verdwijnen in de (vaak genegeerde) ideeën box. Het team wordt niet betrokken bij de plannen en ideeën richting de toekomst.

• Gemaakte fouten en persoonlijke zwakheden blijven onder tafel, en veel energie gaat verloren aan het verdoezelen hiervan.

• Weinig tot geen ruimte voor persoonlijke aandacht en ontwikkeling: kwaliteiten en talent blijven onbenut en worden zo verspild.

• Onwetendheid doet volgen: transparantie in informatie en communicatie wordt gezien als bedreigend voor de besluitvorming of opvolging van genomen beslissingen.

• Afdeling personeelszaken/HR is met name gericht op uitvoeren van beleidsregels, procedures en administratieve taken, en niet of nauwelijks op het ondersteunen en laten floreren van de medewerkers.

Dag betrokkenheid, hallo demotivatie

Benader je mensen als resources en richt je de organisatie op deze wijze in, dan sta je direct met
1-0 achter. Wat is het effect hiervan op de mensen? En welke houding en gedrag komt hier (logischerwijs) uit voort?

·       Geen betrokkenheid en bevlogenheid

·       Gebrek aan eigenaarschap en nemen van verantwoordelijkheid

·       Gedemotiveerde medewerkers

·       Slechte werksfeer en samenwerking

·       Veel gemopper en geklaag

·       Hoog ziekteverzuim en veel verloop

·       Salaris en secundaire arbeidsvoorwaarden zijn het enige beschikbare instrument om mensen te behouden of werven.

Kijk je zo naar het rijtje effecten, dan is dat juist niet wat je wilt terugzien in je organisatiecultuur (ook de mensen die er werken niet overigens). Het staat lijnrecht tegenover wat we toch allemaal het liefst willen: die bevlogen en betrokken medewerkers. De betrokkenheid en de bevlogenheid die zorgen voor loyaliteit, innovativiteit en flow. De flow die weer bekendstaat als cruciale factor voor productiviteit. Diezelfde betrokkenheid en bevlogenheid zorgt voor blije klanten en resulteert in winstgevendheid van de organisatie. En dat staat nog even los van de allerbelangrijkste uitkomst (die een waarde op zichzelf is en soms nogal overschaduwd wordt door alle organisatiebelangen): het welzijn en werkgeluk van de medewerkers.

Als dat is wat we willen, die bevlogen en betrokken medewerker, wat is dan de allereerste fundamentele stap die je als organisatie moet maken?
De eerste stap is: de medewerkers zien voor wat ze zijn; mens.

“I’m not a human resource, I’m a human being” – Henry Mintzberg, managementwetenschapper

Human Being, het grootste rijkdom van organisaties

Alle moderne theorieën laten ons nu keer op keer zien dat we daadwerkelijk te maken hebben met het tegenovergestelde mensbeeld dat we in 1960 voor waar aannamen. Het mensbeeld van Human Resource is geëvolueerd in een verbeterde versie: de Human Being.

Wij zijn Human Beings, allen authentiek en verschillende wezens. Ieder heeft zo zijn eigen unieke natuurlijke talenten waar hij of zij het beste op ingezet kan worden. Ook hebben we zo onze valkuilen en zwaktes. We hebben wensen en behoeftes die voortkomen uit onze innerlijke drijfveren. En we willen en kunnen onze capaciteiten verder ontwikkelen en transformeren.

Ook zijn we de bron en inspiratie voor creativiteit, een instinctief proces dat geen levenloze resource kan vervangen. We zijn in staat om idealen na te streven en passie te voelen. We houden van werken en kunnen onszelf ook aansturen, als het werk en de werkomgeving ons intrinsiek motiveert.

Met al deze unieke talenten en eigenschappen, brengt iedere human being een onmisbaar puzzelstuk ter tafel als het gaat om het totaalplaatje van de organisatie. Dat is onze kracht. De menselijke rijkdom, de grootste rijkdom van iedere organisatie.

Benieuwd hoe je meer over de talenten en eigenschappen van je medewerkers leert? Lees meer over de kracht van empathisch luisteren.

De magie van (volwaardig) gezien worden

In de kern willen we onszelf zijn en doen wat bij ons past. Daarnaast willen we ons gehoord, gewaardeerd en gezien voelen. De mate van inzet, inbreng en motivatie hangt sterk af van hoe we ons voelen. Voelen we ons ondergewaardeerd, dan is het waarschijnlijker dat we het minimale zullen doen en met weinig werkplezier naar ons werk gaan. Maar geven we om iets of iemand, en hebben we het gevoel dat er ook om ons wordt gegeven, dat we ertoe doen, en dat er om ons bekommerd wordt, dan zetten we met alle liefde dat stapje extra, geven we net dat beetje meer en gaan we ervoor. En dat is nou net die bevlogen- en betrokkenheid waar organisaties naar op zoek zijn.

Hoe mooi is het dan om te weten dat het ontwikkelen van betrokken en bevlogen medewerkers binnen onze eigen invloedsferen zit. Je hebt hier als organisatie veel invloed op. Onderzoek toont aan dat er een positief verband is tussen de mate van inspanning en aandacht die organisaties aan de mensen geven en de mate van bevlogen en betrokken medewerkers. Een passende quote van Sorenson is: “Waar de relatie tussen werkgever en werknemer wederkerig is, geven beiden, profiteren beiden en groeien beiden.”

Dus wil je meer betrokken medewerkers? Wees dan betrokken bij hen. Zie hen! Klinkt bijna te simpel om op te schrijven, maar that’s it. Geef datgene wat je wilt ontvangen. Zet die eerste fundamentele stap en werk aan je eigen perceptie. Van human resource naar een human being. Je zult zien dat het wonderen zal doen voor je organisatie.

Stel ik je de beginvraag nogmaals… En wees eerlijk tegen jezelf.
Vanuit welk mensbeeld en overtuigingen heb jij altijd gehandeld en behandeld?
En vanuit welke overtuiging zou jij willen handelen én, nog belangrijker, behandeld willen worden?

Liefs,

Marcia
People & Culture coach
In mijn volgende artikel neem ik jullie mee wat de organisaties kenmerkt die deze paradigmaverschuiving al volledig omarmd hebben en wat het ze heeft opgeleverd.

The post Paradigmashift: van Human Resource naar Human Being appeared first on Sens of People.

We communiceren wat af in ons leven, van ’s morgens vroeg tot ’s avonds laat. Communicatie is onze belangrijkste vaardigheid. Het maakt verbinding mogelijk, stelt ons in staat te leren en te groeien. Al van jongs af aan zijn we bezig basisvaardigheden, zoals spreken, lezen en schrijven, onder de knie te krijgen. Maar waar en wanneer hebben we leren luisteren? Geen wonder dat we in ons leven vaak last ondervinden door gebrek aan deze vaardigheid. Ik heb het hier niet over de vorm van luisteren die de meeste onder ons toepassen, namelijk luisteren om een antwoord te kunnen geven. Zijn we niet zelf aan het spreken dan zijn we ons aan het voorbereiden om te gaan spreken. Om op basis van onze eigen belevingswereld en ervaringen te reageren met een advies, oordeel of interpretatie van het verhaal.

Eerst begrijpen, dan begrepen worden

Ik doel nu op luisteren met een oprechte intentie om echt te begrijpen wat de ander denkt, voelt en drijft; Empathisch luisteren. Empathisch betekent meevoelend, inlevend. Je bent volledig afgestemd op de ander en leeft je in, in de wereld van de ander. Je probeert het leven (oordeelloos) te zien met de ogen van de ander. Wanneer je op effectieve wijze met iemand wilt omgaan, wilt samenwerken, wilt enthousiasmeren moet je hem eerst begrijpen. Zoals Stephen Covey schrijft in zijn boek “De zeven eigenschappen van effectief leiderschap”; Eerst begrijpen, dan begrepen worden.

Wanneer je probeert iemand echt te begrijpen help je de ander inzicht te krijgen in zijn eigen gedachten en gevoelens. Hoe meer vertrouwen er is in jouw oprechte intentie, hoe meer de ander zich kwetsbaar zal durven opstellen. Oprechte intentie houdt in dat je naar alle mogelijke manieren zoekt om de ander ook echt te begrijpen. Wanneer iemand zich emotioneel veilig, gehoord en begrepen voelt geeft dit ruimte. Ruimte voor groei en het maken van echt contact en verbinding met elkaar. Je helpt de ander zijn eigen problemen op te lossen en veranderingen door te voeren die ze graag willen. Jouw intenties en emotionele betrokkenheid draagt bij aan het vertrouwen van de ander in de onderlinge relatie.

Wat doe je als je empathisch wilt luisteren?

1. Voer het gesprek in een omgeving waar jullie je beiden prettig voelen en waar jullie niet gestoord worden;
2. Richt je aandacht volledig op de ander en stel je oprecht open voor zijn verhaal. Maak je hoofd vrij en vergeet tijdelijk je eigen relaas;
3. Toon interesse met een proactieve houding, een open gezichtsuitdrukking en lichaamshouding;
4. Laat merken dat je luistert door oogcontact te houden, te knikken, bevestigende geluidjes te geven;
5. Stel open en inzicht gevende vragen;
6. Laat de stiltes er zijn. Het geeft de ander ruimte te zoeken naar de juiste woorden of antwoorden;
7. Luister niet alleen naar de woorden maar heb ook aandacht voor de toon en volume waarop dingen worden gezegd, de lichaamshouding en de emotie die iemand laat zien;
8. Benoem wat je waarneemt, wat je denkt dat de ander zegt en het gevoel hierachter. Vat dit samen en geef dit terug. Het helpt de ander zijn eigen gedachten en gevoelens te verwoorden en ordenen;
9. Blijf doorvragen en reflecteren op zowel inhoud als op het gevoel. Je moedigt de ander aan meer te vertellen en tot meer verdieping;
10. Vraag de ander wat hij nodig heeft of wat zijn behoefte is;
11. Geef dus geen oordeel of advies. Help enkel door vragen te stellen zodat de ander zelf de oplossing kan bedenken.

Empathisch luisteren is het geheim van zowel verbindend communiceren als van bezielend leidinggeven. Wil jij dit leren en weet niet waarmee te beginnen? Begin met bewust oefenen van empathisch luisteren. Dit vraagt in het begin misschien veel tijd en energie maar al snel levert het zoveel meer tijd en voldoening op. Geen misverstanden wegwerken, dingen opnieuw doen of leven met onopgeloste problemen en opgekropte emoties. Bedenk eens hoe prettig het voelt wanneer je gehoord en begrepen wordt en wat dit doet voor de persoonlijke ontwikkeling, onderlinge relaties en samenwerking.

Wil jij je hierin verder ontwikkelen? Kijk dan bij ons aanbod Verbindend communiceren training en/of Bezielend Leiderschap training of coaching.

Veel succes en plezier!

Astrid

The post De kracht van empathisch luisteren appeared first on Sens of People.

Drie maanden later…

Cultuur is prioriteit.

We worden opgeslokt door de alledaagse bezigheden en aan de slag met cultuurinitiatieven blijven we vooruitschuiven omdat het misschien als minder urgent ervaren wordt. De cultuurpet wordt afgezet in de drukte van de operatie. Veel organisaties trappen in deze valkuil, helaas.

Wanneer je geen aandacht geeft aan de organisatiecultuur stopt een cultuur niet, wacht het niet en houdt het niet op te bestaan. Cultuur is er namelijk altijd, en zonder aandacht gaat deze zijn eigen leven leiden. Met alle mogelijke gevolgen van dien; het ontstaan van subculturen, wij/zij-cultuur,  geklaag, gemopper en een cultuur die vernieuwing of verandering in de weg staat. Hierdoor zal vaagheid en inconsistent gedrag ontstaan. Een organisatie verliest beetje bij beetje zijn identiteit, ziel en karakter. Op deze manier blijf je energie spenderen aan sub-optimalisatie, want het verzuim zal stijgen, veranderingen beklijven niet en het binden en boeien van talent wordt een zware opgave.

Cultuur is een gezamenlijke prioriteit, niet alleen die van HR

Een organisatiecultuur wordt enkel sterk & authentiek als je het continue prioriteit geeft. Cultuur als vast terugkerend onderwerp op de agenda, net als sales en klanttevredenheid dat is. En niet alleen HR is verantwoordelijk! Een sterke cultuur die voor je gaat werken ontstaat alleen vanuit gezamenlijke verantwoordelijkheid en prioriteit. Waarbij directie en leidinggevenden als levend voorbeeld dienen voor de cultuur, de cultuurdragers.

Cultuur is een werkwoord.

Cultuur is een werkwoord, geen zelfstandig naamwoord. Cultuur is het ‘hoe’. Als je eenmaal de essentie van de organisatie hebt gedefinieerd in waarden en gedragingen, dan is er een perspectief gecreëerd van waaruit je alle activiteiten binnen jouw organisatie gaat bekijken. Elk initiatief, beslissing en interactie is consistent of inconsistent met deze waarden. Het signaleren van de inconsistenties en hierop acteren, is waar het echte werk van een cultuur bouwen begint.

De meeste cultuurveranderingen mislukken omdat ze worden behandeld als project met een kop en een staart.

Cultuur is dus geen eenmalig dingetje of enkele exercitie. Het is een mindset. Het is collectief gedrag en moet onderhouden worden. Een proces dat altijd voortduurt en nooit van de to do lijstje is te schrappen. De meeste cultuurveranderingen mislukken omdat ze worden behandeld als project met een kop en een staart. Voor de effecten van een sterke cultuur is bewustzijn en vastberadenheid nodig.

Een externe partij kan geen cultuur voor je bouwen…

Cultuur is dus een voortdurend proces. Daarom kun je geen externe partij inhuren die het wel even voor je komt ‘oplossen’. Wél kan een partij inschakelen extreem waardevol zijn als ze zich bezighouden met het begeleiden van de juiste interventie. Een partij die jullie als organisatie begeleidt bij het ontwikkelen van jullie authentieke verhaal, faciliteert in het vormgeven van de essentie van de organisatie. En de cultuurdragers helpt bij het definiëren van de juiste initiatieven zodat jouw organisatiecultuur bekrachtigd wordt in ieder onderdeel van de organisatie.

Sens of People is zo’n partij. Wij handelen vanuit onze praktijkervaring en hebben een no-nonsense en op maat gerichte aanpak. Neem gerust vrijblijvend contact met ons op.

Met of zonder de hulp van Sens of People; Keep the soul (of your organization) alive!

Liefs,
Marcia
Sens of People

The post Cultuur is een werkwoord. appeared first on Sens of People.